税理士松尾ブログ

松尾ブログ

いま使えるお金はどれくらい?って時のよりどころ

2019-08-28

テーマ:決算書の見かた

 

先日、

「松尾さん、こんど真剣に財務の相談をしたいんだけど。。。」

 

 

というご連絡を頂きました。

 

「え?真剣ってなに?今までも結構話してきたけど、、、」

 

と思いつつ実際にお話しを聞いてみました。

 

 

要は、

自分(社長)としては今いったいいくら使えるのかを知りたいのに

経理から上がってくる情報を聞いても、いろいろ数字を並べられて

結局分からない!ということでした。

 

 

試算表をもとに

今のところ利益はこれだけしか出ていなくて、

でも減価償却はこれだけ計上しているからどうで、

減価償却は最近買った資産が定率法だから今期は多めに計上されていて、うんぬん。

 

 

要は損益計算書(P/L)の情報ばかりが経営者のところに上がってきているようです。

これは、われわれ税理士事務所のご指導不足。

 

 

経理部門はただ単に情報を処理する部門ではなく、

情報を発信する部門でなくてはなりません。

 

処理ではなく、発信

 

 

その発信の仕方を私どもの方でご案内し切れていなかったと反省。

 

 

損益計算書(P/L)はいわば成績表で、

期間が過ぎればリセットされるものです。

 

流れ星のごとく、たとえ利益が出た期があっても、通り過ぎて消えてなくなります。

 

 

一過性の成績表ではなく

財布の中身(貸借対照表(B/S))を見なくてはなりません。

 

➀総資産をみて会社の全財産をつかみ、

②その資産のうち現金・換金性の高い財産をつかみ、

➂反対に、負債のうちすぐ払わないといけない負債をつかみ、

➂そこでようやく損益計算書を見て固定費(人間でいえば生活費)をつかみ

 

投資可能額を割り出します。

そこから融資に頼らないといけない金額も見える化できます。

 

BS⇒PLの順でみましょう、ということで事なきを得ました。

 

 

他にセカンドオピニオンで受件したケースであったのは、

部門別管理をしているケース。

 

10個ほどの部門に分けて部門別管理をされています。

 

売上を部門別に分け、

原価を部門別に分け、

人件費も固定費も(見た目は)きれいに部門別に分けて

部門別の利益を表示されていました。

 

 

で、各部門の責任者から不満が噴出しているケース。

 

人件費や固定費の分け方に公明正大さがないのが原因です。

いや、「公明正大に」部門別に経費を割り振ることは不可能です。

というより細かく分けだすとキリがありません。

 

人に関し、その企業様は、ある部門専属の人間はわずかで、

一日のうちこの部門の仕事もし、他の部門の仕事もし、、といった具合。

 

 

経理としては相当労力をかけて部門別に仕分けしているものの効果は少ない、

という非生産的な結果となっていました。

 

 

で、今期からは人件費と固定費は部門別管理をやめることとしました。

売上から原価を差し引いた「粗利益」をまずは管理していく方針です。

 

 

会社によってテーマはさまざま。

 

解決には「数字」が必要です。

数字の読み方と使い方の重要性がますます増している感があります。

 

 

マネジメントレポートが自動出力される機能を備えた

会計ソフトがどんどん増えています。

見た目はグラフできれいでも、きれいでおしゃれなだけでは意味がありません。

 

 

そこから「シグナル」を見つけ出す定期的な財務ミーティングこそ重要です。

 

AIには「一緒に考える」ということはできませんから。

 

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天理創業スクールで【財務の価値】を発信

2018-11-11

テーマ:勉強会・セミナー決算書の見かた税理士@松尾

 

4年連続で講師を担当させて頂いている

天理創業スクール

 

創業をお考えの方

創業まもない方

後継予定者の方

20代の方

定年退職された方

 

 

年齢も性別もバラバラでありつつも、

新たな「業を興さん」とするお気持ちは一致しています。

 

今年は

・財務の価値

・7つの「大事」

にスポットをあてて2時間お話をさせて頂きました。

 

 

アンケートより。

 

「今までで一番ひきつけられたお話しでした。

 何かあったらまずは松尾さんに相談しようと思うプレゼンでした。すごい。」

 

「財務の知識がなかったわけではないが、今日で点が線になったな~と思います。」

 

と身に余るお言葉を頂戴しました。

 

 

財務の価値を一言集約すると

「チェック」ということばに行き着きます。

 

いいか悪いかのチェック

良くなっているか悪くなっているかのチェック

キャッシュが回るかのチェック

機械を買っていいかどうかのチェック

利益がどこにいったかのチェック

利益を出すためにどこから手をつけるかのチェック

目標とのチェック

ビジョンとのチェック

愛する家族と従業員を守れるかのチェック

 

 

それらの判断をするときに必ず「財務情報」が必要です。

 

 

その価値をお伝えしたうえで、

実務上大切な7つの視点をお伝えしました。

 

 

そのあとは北海道大学アメフト部時代の同窓生と同窓会。

 

身も心もお腹一杯!の日でした。

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焼肉屋さんが元気?

2018-10-06

テーマ:お金を守るための情報決算書の見かた

 

最近の統計ですと、

宿泊業・飲食業の中では「焼肉屋さん」が元気なんですかね?

 

最近の「3月決算から5月決算法人」の統計において

 

黒字決算割合が一番高いのは「焼肉店」という結果がでました。

 

 

ただ、それでも黒字企業割合は44.6%。

半分以上が赤字です。

 

 

その他の財務指標をみますと・・・

 

 

対前年売上高・・・105.1%

 

売上は平均して5%アップしているようです。

 

 

限界利益率・・・56.6%

 

売上から仕入れなどの原価を引いた後の利益率は56.6%ですので、

飲食店としてはかなり低いですね。

 

裏を返せば原価率は43.4%ということです。

 

原価率がこれだけ高くても黒字決算割合が比較的高いのは

売価が高く取れるからかもしれません。

 

 

平均売上高・・・2億4,990万円

やはり、他の飲食業よりも比較的平均売り上げは高めです。

 

 

労働分配率・・・52.4%

売上から仕入を引いた後の「粗利益」の何%を人件費に投下したか

の比率ですが約半分、ということですね。

 

原価率が高いものの、人件費へ投下する比率が他の飲食業よりも低いということは、

粗利益の金額じたいが高い、つまりは顧客単価がやはり高めだということ。

 

 

 

あくまで仮説です。

仮説ですが、色々とイメージが出来てきます。

 

 

大切なのは、

自社において、このように「大切な指標」をもとに仮説と実践を繰り返すことです。

 

 

通帳残高以外にバロメーターになる「指標」を持つことです。

 

 

今の経営が「いいか悪いか」は、「比較」でしか判断できません。

 

 

昨年の今ごろとの「比較」

同業他社との「比較」

そしてベストは、経営目標との「比較」

 

 

経営目標があれば、前年同月や同業他社との比較は不要。

 

 

会社の健康診断。経営ドッグ

 

 

だれでも、どなたでも可能です。

経営ドッグをうけるために、税理士を使うのです。

 

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税務調査対策セミナー

2018-09-30

テーマ:勉強会・セミナー決算書の見かた税理士@松尾

 

天理市商工会様からお声がけを頂き、

「最近の税務調査の傾向と対策」と題してセミナーをして参りました。

 

 

そもそも「税務調査」って言葉はなくて、

 

例えば国税通則法第24条にはこう書かれています。

 

税務署長は、納税申告書の提出があつた場合において、その納税申告書に記載された課税標準等又は税額等の計算が国税に関する法律の規定に従っていなかったとき、その他当該課税標準等又は税額等がその調査したところと異なるときは、その調査により、当該申告書に係る課税標準等又は税額等を更正する。

 

まー、

税務調査の目的は「税額などを正しいものに直す」ことと読み取れます。

 

 

つまりは例えば税務調査に来られたとして、

 

 

それって税額等を更正することにつながるの?

その質問って、税額等を更正することに何の関係があるの?

 

って視点を常に忘れてはならないわけです。

 

 

意味もわからないまま個人口座を開示するとか論外。

 

 

経営者向けのセミナーでしたが、原理原則をお知りおき頂きたいので、

 

あえて条文を多用したテキストを用意しました。

 

 

 

30名ほどにお越し頂き、

 

知らないことが多すぎた。

事例が多くて面白かった。

色々な角度から説明していただきありがとうございました。

 

とお声を頂き、何とかカタチにはなったかと思います。

 

 

セミナーの最後は私らしく・・・

 

 

というスライドで締めくくりました。

 

 

地域の企業様が、

 

正しく、かつ、本質(一番大切なことがら)をついた知識を身につけて頂くことで

 

毅然と、経営(お経の営み)に邁進していただく一助となればと思います。

 

 

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経営計画をつくる前にやるべきこと(過去のメルマガから)

2018-08-22

テーマ:お金を守るための情報決算書の見かた

過去のメルマガから反響の高かった記事を更新させて頂きます。

2018/4/5の記事です。

※※※※※

経営計画をつくる前にやるべきこと

 

経営計画は「予測」ではなく「条件」である。

生き残るための。

コンサルタントの
一倉定先生のことばです。

事実、税理士法人あおばもまた毎年経営計画をつくり、発表会を開いています。

・達成できた項目、
・やるべきこと、
・足りていないこと、

色々噴出するのですが、間違いなく自社の現在位置を知る
「モノサシ」になっています。

ただその前に、事業承継の現場では、必ずしも経営計画が最高の教科書、とはならない

部分もあるように最近思います。

承継ということは、

・一時的には自分以外の人がつくった器でやらなければならない。

・ゼロからのスタートではなく、プラス,マイナスをしょい込んだ状態でのスタート。

・全て自分が採用したわけではない人材

・税務だけでも、利益に対する税金以外の税金も考慮しなくてはならない。
(様々な税法に横ぐしを刺さねばならない)

という特有の要素が含まれます。

言い換えれば

経営者としての「ベース」を構築する機会と年数が必要になってきます。

財務面で例えば、単純に売上を追いかけることで、逆に資金ショートすることは往々にしてあります。

本当に「今」売上を追うべきなのかを特定する力をつくらねばなりません。

そのベースがあった上でつくる経営計画はまさに、一倉先生のおっしゃる「生き残るための条件」となることでしょう。

承継する器の態様に応じた自分なりのベース構築をする機会をつくっていきましょう。

 

※※※※※

というもの。

経営計画は必須なのですが、つくって発表して満足して終わる。

そんなケースが散見されます。

 

・単価を上げるのか?

・顧客数を増やすのか?

・原価率を下げるのか?

・固定費を下げるのか?

自社の「経営構造の弱点」を把握すること。

 

そして

・財務

・人事

・労務

経営者としての最低限度の「ベース」を築いてから経営計画に着手していただきたい、そんな思いで書かせて頂きました。

 

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